Non c’è leader senza fiducia. Il carisma? Attenti a quello “tossico” | Corriere dell'Italianità

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Non c’è leader senza fiducia. Il carisma? Attenti a quello “tossico”

Diverse nazioni hanno notato una riduzione della fiducia rispetto alla capacità dei leader politici di trattare le difficoltà cruciali per la nostra quotidianità e il nostro futuro. Il cinismo sui capi politici è alle stelle, in particolare quando le nuove pressioni derivanti dalla globalizzazione rendono il coinvolgimento del governo più importante che mai. In che modo creare fiducia e leader responsabili che dispongano dell’ispirazione e del potere necessari per risolvere i problemi delle nostre nazioni?
Proprio del tema Ricostruire la fiducia si è occupato il secondo Extraordinary Meeting digitale, al quale ho avuto l’onore e il piacere di partecipare.
L’incontro – presieduto da Metin Guvener con partecipanti come Fahim Naim, Morgan Parnis e Gary Shapiro, è stato organizzato da Horasis, organizzazione internazionale indipendente con sede a Zurigo. Fondata nel 2005 da Frank-Jürgen Richter, ex direttore del World Economic Forum, essa si dedica all’innovazione e allo sviluppo di mercati emergenti sostenibili.

GENERAZIONI A CONFRONTO
Negli ultimi 20 anni ho operato principalmente nel settore dei servizi finanziari, delle attività bancarie, dei media e della gestione patrimoniale a Milano, Londra e Zurigo. Oggi sono consulente per il settore pubblico e privato in ambito di strutture narrative e strategie che riguardano le tendenze macroeconomiche, il cambiamento sociale e la trasformazione digitale. Di seguito le mie riflessioni sul tema.

Partiamo dalle generazioni precedenti: dopo la Seconda guerra mondiale, mio nonno assistette al passaggio del suo paese, l’Italia, da un’economia basata sull’agricoltura gravemente colpita dalle guerre mondiali, a una delle nazioni più avanzate e industrializzate al mondo, un paese G7 leader. Passò dal perdere due delle sue sorelle minori a causa dell’influenza spagnola al poter vaccinare completamente le sue due figlie alla nascita. Dai cavalli del padre arrivò a possedere due belle auto. Quella generazione aveva una importante capacità: aveva imparato ad adattarsi alle circostanze della vita, si era adattata al cambiamento, si fidava della competenza e delle istituzioni, non aveva alternative. Invece, quello che vediamo oggi nelle organizzazioni o nei governi, o tra i cittadini, spesso è una mancanza di fiducia e una resistenza al cambiamento. Gli esperti misurano questa attitudine con l’AQ, l’adaptability quotient, ossia il quoziente di adattabilità, e le generazioni attuali non hanno un punteggio molto elevato.

I MOTIVI DELLA SCARSA ADATTABILITA’ DI OGGI
Un motivo sta nel modo in cui le informazioni vengono condivise, comunicate e utilizzate. Nel corso della crisi finanziaria del 2007-2008 lavoravo a Londra. La crisi finanziaria non ebbe solamente conseguenze economiche disastrose, ma anche effetti negativi sulla fiducia delle persone nel mondo finanziario, nelle società e nei governi; ciò rovinò la loro reputazione e, come molti credono, causò i forti venti di populismo che abbiamo osservato negli ultimi anni. Cosa è andato storto? E cosa ancora non va nella crisi odierna?

La capacità che purtroppo mancò maggiormente durante la crisi del 2008, e che manca ancora oggi,fu la comunicazione specifica dell’industria e dei governi: comunicare la natura del problema, ciò che era in ballo in termini di rischi e perché, nella sola America, fu necessario spendere 700 miliardi di dollari dei contribuenti per risolvere il problema. Alla luce della trasformazione digitale, le informazioni correnti e i modelli di comunicazione devono essere adattati per soddisfare i bisogni crescenti del pubblico (cittadini, professionisti, politici e mondo accademico) che ha accesso a quantità sempre maggiori di informazioni, e spesso di notizie false, ma che in genere dispone di poca chiarezza e punti di vista limitati su diverse questioni.

A mio avviso, la leadership affidabile e responsabile è vincolata alla comunicazione strategica, ed è essenziale per l’industria e i governi. Non deve solo comunicare gli obiettivi, le intenzioni e le strategie agli stakeholder e alla società, ma deve anche educare il pubblico generale.

IL DECENNIO DELLA SVOLTA
I leader responsabili sono leader di pensiero per quanto possibile imparziali su alcuni argomenti e devono lavorare per ridurre le notizie false e le speculazioni: i governi e l’industria hanno l’obbligo morale di fornire contesto e chiarezza, lavorando insieme e mantenendo aperti i canali di comunicazione con tutti gli stakeholder, tra cui i media e gli influencer, per creare la fiducia reciproca.Nei prossimi 10 anni definiremo e raggiungeremo i nostri obiettivi cruciali. Un modello nuovo e solido di leadership responsabile, insieme ai talenti e all’eccellenza, contribuirà a gestire tutte le questioni urgenti per generare nuove ondate di crescita più sostenibile ed equa, sfruttando al meglio l’intelligenza emotiva essenziale e l’adattabilità delle persone.

L’IMPORTANZA DEL TUTORAGGIO

Grazie al tutoraggio ho capito chi volessi essere e chi non volessi diventare. Ho conosciuto sia tutor di successo ed empatici, con un elevato EQ, ma anche tutor arroganti. Io stessa, in quanto anche tutor, ho cercato di utilizzare l’onestà e la trasparenza come linea di riferimento per mostrare empatia, per adattare la mia consapevolezza e comprensione delle situazioni in base al modo in cui il mio allievo le percepiva.

Il tutoraggio mi ha trasformata, poiché mi ha aiutata a vedere chiaramente quali leader sono de facto in grado cioè di avere un impatto positivo sulle persone, sulla società e sulle nostre democrazie, e quali sono stati estremamente dannosi. In questo senso, ha plasmato la mia comprensione del quadro generale e l’importanza di ciò che definiamo “soft skill”, ossia le competenze alla base delle nostre società, dei governi, delle attività e che ci accompagneranno nel prossimo decennio. La stampa popolare si concentra sul carisma come marchio della leadership, ma la storia è piena di leader carismatici che hanno attirato moltissimi seguaci e poi li hanno guidati manipolandoli.

UNA PROPOSTA ALLE ORGANIZZAZIONI CHE DESIDERANO TRASFORMARE LA LORO LEADERSHIP IN MODO AFFIDABILE E RESPONSABILE

Io adatto le strategie aziendali e le strutture narrative in base alle tendenze macroeconomiche, al cambiamento sociale e alla trasformazione digitale, aumentando la consapevolezza e il coinvolgimento di organizzazioni, governi e società circa il loro impatto. L’effetto principale sulle organizzazioni è quello di aiutarle a creare la fiducia in quanto capitale sociale. Le sfide sociali, economiche e ambientali di questo decennio richiedono nuovi approcci nei confronti della leadership e della responsabilità. Io le supporto nel definire questa esigenza, creando strutture narrative, favorendo il coinvolgimento, e supportando quest’ultimo con strategie ad hoc. Alcuni sostengono che coloro che ricoprono posizioni autorevoli nella piramide dell’organizzazione, siano i leader dell’organizzazione e che, per essere alla guida, i sostenitori debbano rispettare l’autorità della posizione. Questa concezione ha funzionato in passato, ma vale sempre meno per le organizzazioni odierne. Stiamo assistendo al declino dell’autorità e all’ascesa della fiducia come principio dell’organizzazione. Per essere efficaci, oggi i leader strategici devono unire la fiducia all’esperienza e al quoziente emotivo.

La definizione di fiducia fornita dalle linee guida OCSE è “la convinzione di una persona che un altro soggetto o istituzione agisca coerentemente con le sue aspettative di comportamento positivo”. La fiducia è importante per il benessere delle persone e dei paesi in cui queste vivono: vi sono prove evidenti del suo ruolo nel supportare le relazioni sociali ed economiche. La fiducia tra gli individui e la fiducia nelle istituzioni determina la crescita economica, la coesione sociale e il benessere. Si tratta di componenti cruciali delle riforme politiche e della sostenibilità dei sistemi politici, nonché dell’industria.

IDENTIKIT DI UN LEADER

I grandi leader sfruttano le emozioni e l’intuito, mostrando compassione, umiltà e apertura. Ascoltano e responsabilizzano, promuovendo obiettivi comuni e ispirando una visione condivisa della prosperità sostenibile. Inoltre, favoriscono la digitalizzazione e l’innovazione, innovano in maniera responsabile grazie alla tecnologia emergente, sfruttano al massimo l’esperienza, l’intelletto e le informazioni e sono i primi ad accogliere l’apprendimento continuo e lo scambio di conoscenze.

Un’abitudine da evitare? Citerò Tomas Chamorro-Premuzic e sceglierò la più pericolosa: il carisma tossico.

In periodi di politica multimediale, la leadership viene comunemente declassata a un’altra forma di intrattenimento e il carisma sembra un must per assicurarsi il coinvolgimento del pubblico. Tuttavia, i vantaggi a breve termine del carisma spesso vengono neutralizzati dalle sue conseguenze a lungo termine.

Il carisma indebolisce il giudizio. Esistono solamente tre modi per influenzare gli altri: forza, ragione o fascino. La forza e la ragione sono razionali, il fascino non lo è. Il fascino si basa sulla manipolazione emotiva e, in quanto tale, ha la capacità di surclassare qualsiasi valutazione razionale e influenzare le nostre opinioni.

– Il carisma causa dipendenza e le ricerche dimostrano che promuove il narcisismo collettivo. In particolare, nell’era dei social.

IL MODELLO DI LEADERSHIP IDEALE

1. Scegliere leader impiegando strumenti di valutazione scientificamente validi, invece di affidarsi alla “chimica” o all’intuito. Ad esempio, i narcisisti tendono ad avere buoni esiti durante i colloqui e la manifestazione di sicurezza spesso viene confusa con la competenza.

2. Regolare l’esposizione e gli spazi dei politici sui media, poiché spesso i candidati carismatici sembrano più competenti di quello che sono in realtà. Questo non ha niente a che fare con la limitazione della libertà di parola, ma piuttosto con una leggera modifica e verifica dei contenuti per garantire attività narrative concrete e formative.

3. Individuare il talento nascosto evitando la trappola del carisma. Esiste un paradosso universale del management secondo il quale le persone che con più probabilità risalgono la scala dell’organizzazione, lo fanno a causa di (e non nonostante) tratti caratteriali che pregiudicano le loro prestazioni di leader. Ciò ha causato considerevoli danni a diversi livelli e in tutti i contesti, e non possiamo più permettercelo.

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Manuela Andaloro

Manuela Andaloro è una professionista con oltre 19 anni di esperienza dirigenziale in ruoli globali e regionali in materia di servizi finanziari, strategia aziendale, digital transformation e sostenib ... Vedi profilo completo

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